X
Tipsa om den här sidan
Vilken e-postadress du vill skicka till?

Vem ska vi hälsa ifrån?

Inloggning Glömt lösenordet?

Ledarförsörjningens fem delmoment

Ledarförsörjning som system har 5 delmoment:
Tillsättning, Utvärdering, Utveckling, Cirkulation  och Avveckling.

1. Tillsättning
Rekrytering handlar om urval bland tänkbara kandidater till en viss chefsbefattning och att hitta dem som motsvarar kravprofilen. Vissa "överkrav" kan vara OK eftersom det också är viktigt att se varje chefsbefattning på operativ nivå som en utvecklingsplats för mellanchefer. I en operativ chefsbefattning startar oftast den första verkliga utvecklingen mot att förstå vad ledarskap och chefsroll betyder. Det är en viktig start för att senare bli mellanchef och kunna medverka till att utveckla andra chefer i sin ledarroll.

Momentet efter rekrytering är introduktion i chefsrollen. Detta moment har chefens egen chef oftast ansvaret för men ibland krävs också insatser från HR-funktionen. Det borde också alltid finnas en utbildning i att vara chef för den som aldrig tidigare varit det. Det är en väsentligt annorlunda roll att gå från medarbetarskap till chefsroll. Främst därför att fokus nu förflyttas från den egna insatsen till att utveckla andra att klara sina yrkesroller ännu bättre.

2. Utvärdering
Utvärdering av ledare är nödvändig ur minst tre synvinklar. Den som vanligtvis sköts bäst är att låta medarbetare utvärdera sin chef i årliga medarbetarundersökningar. Därefter gör chefen tillsammans med sina medarbetare en plan för utveckling av verksamhet, arbetsmiljö och ledarskap. Företagsledningen är självfallet intresserade av att chefen uppfattas som en bra ledare men de har också tilläggskrav. De jämför mot vad som krävs av "leveranser" när det gäller resultat från enheten och hur de mjuka personalfrågorna hanteras. Chefskollegor som är berörda av hur chefen sköter sin enhet liksom kunder och andra samarbetspartners är också viktiga i bedömningen av hur chefen sköter sitt ledarskap för att verksamheten ska skapa det resultat och mervärde som förväntas.

3. Utveckling
Att utvecklas som ledare kan beskrivas i några steg. Det första är att förstå chefsrollens krav. Det handlar om:

Att inse att varje chef uppfattas av andra som en del i företagsledningen och därför blir chefen företagsledningens representant i sin enhet. Inte om ombudsman för sina medarbetare.

Att hitta den kravbild som finns på det egna ansvarsområdet och som skapas av de intressenter som chefens enhet arbetar tillsammans med och de resultat som krävs i det samarbetet.

Att veta vilka förändringskrav som finns i verksamheten och vilka yrkesroller som finns inom den egna enheten och vilka resultat och krav som finns i yrkesrollerna.

Att känna varje medarbetare så väl att chefen kan objektivt värdera varje medarbetares lämplighet i sin yrkesroll och hur kompetensen kan utvecklas.

Att kunna formulera utvecklings- och förändringskraven som resultat av samtliga dessa punkter

Att kunna formulera kraven på den egna chefs- och ledarrollen med dessa krav som underlag.

Att hitta det sätt som ledaren själv kan använda för att kunna genomföra de ledarinsatser som chefs- och ledarrollen kräver både i nuläge och framtid.

Många utvecklingsprogram tar enbart hänsyn till något eller några av de här kraven. När ett sådant utvecklingsprogram är genomfört sitter deltagaren fortfarande med behovet av att sätta in en metod eller ett synsätt i sitt eget sammanhang för att se vad konsekvensen blir. Det är en process som det är svårt att få tid för.

Ledare måste tala med varandra om sitt ledarskap. Det som förenar alla ledare är det gemensamma som finns i ledarrollen. Om de sju punkterna ovan är levande för alla chefer så finns det mer än bara verksamheten att prata om.

4. Cirkulation 
Undersökningar visar att internbefordrade chefer medverkar till en friskare arbetsplats. Det är ett resultat av deras kunskap om företaget, informella kontaktnät och känsla för företagets värderingar. Det ökar deras kompetens i förändringsledning.

Att utveckla interna chefer kräver alltid ett strategiskt perspektiv och en årlig systematisk planering. Bäst är att en HR-specialist eller konsult tillsammans med de högsta cheferna analyserar vad affärsplanen kräver av annorlunda kompetens och annorlunda ledarskap för att lyckas. Samt därefter granskar samtliga mellanchefer för att identifiera deras individuella behov av utveckling i ledarskap, ledningsmetoder och ökad affärsförståelse. Det är mellancheferna som ska förverkliga de strategiska utmaningarna och samtidigt läsa av hur den operativa verksamheten utvecklas.

För att förstå sambanden mellan strategiska förändringsbehov och hur chefer i organisationen fungerar måste det mjuka perspektivet tillföras. Det motiverar HR-expertens närvaro när affärsplanens ledarkompetenser ska granskas.

En viktig utgångspunkt för att utveckla mellanchefer är att ge dem fler funktionsperspektiv på företaget. Det är sällan bra att en chef som startat sin chefskarriär t ex som ekonomichef eller marknadschef därefter enbart gör en direktuppstigning till högre nivåer. Risken är stor för att det chefsämnet fortsätter att se hela verksamheten från sitt gamla funktionsperspektiv. Ekonomichefen kan t ex behöva jobba som marknadschef ett tag, marknadschefen som produktionschef etc. Cirkulation mellan olika funktioner är avgörande för att skaffa sig en helhetsförståelse. Och erfarenhet från att arbeta med kunder är alltid avgörande för att förstå hur kundupplevelser ska byggas in i alla funktioner i verksamheten.

5. Avveckling
Det är mycket viktigt med en "snygg" avveckling av chefer. Hur detta görs skickar signaler till hela organisationen och inte minst till dem som ännu inte valt att bli chefer men har potential för ledarrollen. Det bästa är att företaget ser varje chefsbefattning som en tidsbestämd uppgift på max 6 år. Efter den mandatperioden ska nästa steg i chefskarriären ske. Det steget måste inte varje gång innebära en flyttning uppåt i hierarkin. Ansvar för andra funktioner kan vara mycket utvecklande och "karriär i sidled" borde vara vanligare än det är. Chefskarriären bör inte heller ses som en trappa uppåt. Det kan under delar av yrkeslivet, t ex när familjerollen kräver mest, vara bättre att återgå till ett vanligt operativt jobb för att senare återvända till chefskarriären.

"Chefer i otakt" är ett begrepp som myntades av Tor Blomqvist, Outplacement AB. Takten styrs av intressenterna inom företaget och hur de uppfattar att chefen får sin verksamhet och medarbetare att leverera vad som behövs. Otakten innebär att inte kunna hantera dessa krav och skälen till det skiftar. En del chefer driver verksamheten med en begränsad hänsyn till andras krav och det kan finnas legitima tillfällen då en chef sätter sin egen agenda och bortser från delar av vad företagsledningen kräver. Men varje avståndstagande till den strategiska och operativa inriktning som företagsledningen formulerat innehåller en betydande risk för den chef som avviker. Andra skäl till "otakt" kan vara att chefen tappat engagemanget och rullar vidare i gamla hjulspår.

För de chefer som blir kända exempel på dåligt ledarskap kan den interna framtiden påverkas. Dåligt rykte i chefsrollen blir ofta allmän kunskap i företaget. Därför får det aldrig gå så långt. Efter varje medarbetarundersökning ska de chefer som fått för dåliga värden få särskild handledning eller chefsstöd. De måste få insikten i vad de ska utveckla och de sju punkterna under Utvecklingsavsnittet ovan, är naturliga steg i utvecklingen av det personliga ledarskapet.

Ofta är det bra att tidsbegränsa en utvecklingsinsats för en chef i otakt. Det är rimligt att tro att den chef som inte under sex månader kan redovisa ett förbättrat ledarskap sannolikt inte kan utvecklas i den chefsroll den för tillfället har. Rak och öppen feedback om det personliga utvecklingsbehovet, liksom ett mycket aktivt ledarutvecklingsprogram under de sex månaderna hjälper chefen att inse vad som inte fungerar. Efter att ett aktivt stöd getts under sex månader blir det vanligtvis framsteg. Om inte - så vet chefen själv vad som inte fungerar och dialogen kring nästa befattning kan baseras på en bättre insikt kring vad hon/han passar bäst för.

> Vad krävs av mellanchefen?

 


NYTT PÅ WEBBPLATSEN

Fler nyheter

Vill du ha vårt
e-brev Att leda?



Praktiska tips för ditt ledarskap, nya rön inom ledarutveckling, aktuella debattämnen mm. 
 
Anmälan




© KonsultAkademin i Norden AB, 2017