X
Tipsa om den här sidan
Vilken e-postadress du vill skicka till?

Vem ska vi hälsa ifrån?

Inloggning Glömt lösenordet?

Tidseffektivt ledarskap

”Jag orkar bara göra det jag måste och snart har jag ingen kontroll på vilka måsten som är viktigast” fick jag nyligen som svar på min inledande fråga till en chef om hur läget var. Hon är inte unik.

Jag ser ungefär samma mönster hos många chefer. Det börjar med en härlig känsla av att kunna och orka uträtta mycket. Att många nya uppgifter är en energigivande utmaning. Det slutar i många fall med att chefen skulle kunna säga som den kvinnliga chefen i inledning.

Vad är det hon säger egentligen?
1. Energin räcker inte längre.

Det är en naturlig följd av för hög arbetsbelastning under för lång tid. Det tillståndet kommer inte plötsligt. Det får man bokstavligen arbeta sig fram till. Det börjar med de små Längs den resan finns personliga, naturliga signaler som varnar. De måste man ta på allvar och botemedlet är lägre arbetsbelastning, kortare arbetstid, lediga veckoslut, höja konditionen och sundare livsvanor. Allt detta vet alla.

2. Förlust av överblick för att kunna prioritera

När tröttheten blir för stor sätts den personliga förmågan till överblick ner. För de med vanligtvis stor förmåga att hantera många bollar i luften, kan det beskrivas som att göra-listan blir så omfattande att den dels inte går att hålla i huvudet, dels inte längre med lätthet kan delas in i angeläget eller mindre angeläget. Därför kommer enbart bråttom att styra. Och känslan av att jobba mot ständiga deadlines är konstant. Samt att det alltid finns något mer angeläget som borde göras. Kontrollen över prioriteterna är borta.


Fem steg till ett smartare ledarskap

Du ska skapa en framtid där mycket få medarbetare önskar diskutera operativa beslut och hur-frågor med dig. Istället vill de ha långsiktigare inriktningar, ett bollplank för mer övergripande frågeställningar och en mentalt närvarande ledare som ser och förstår även det som inte tydligt sägs. Det kan lyckas. Då blir ditt chefsjobb intressantare. Men hur går det till?

Gunnar Selins ebok ger lösningarna i fem steg:

1. Skapa din egen överblick och prioritera. Förmedla detta till medarbetare.
2. Ge dina närmaste medarbetare beslutsrätt och stöd sedan deras beslutskraft.
3. Utveckla ett genomtänkt och coachande arbetssätt för ditt ansvarsområde inkl resultatrapportering uppåt och nedåt.
4. Fokusera på uppföljning och kompetensutveckling inom eget ansvarsområde och därmed en annorlunda ledarroll för dig själv. De här fyra stegen tar ca 6 månader.
5. Gå tillbaka till steg 1 och börja om igen! I varv två har du mer självgående medarbetare att jobba ihop med och nu handlar det mest om att stötta dem i samma process från steg 1 tom 5. Dvs att skapa andra roller och reducera sin egen arbetsbelastning.

Många chefer orkar inte ta de här stegen direkt. eboken avslutas med en snabbplan på 1,5 A4 som visar hur du genast kommer igång!

Beställ boken på Adlibris.


Varför bekymra sig om sin arbetsbelastning?

Alltför hög egen arbetsbelastning beror vanligtvis på att du är skicklig, energisk, intresserad av mycket inom företaget och därför ´fått´ en stor arbetsbörda. Det är många verksamheter och flera egna drivkrafter som du behöver analysera för att se sammanhang och vad du vill åtgärda. Den paradoxala slutsatsen är att de som inte är tillräckligt skickliga och tar det lite lugnare har mindre att göra. En retsam slutsats, men oftast sann.

Din skicklighet, din energi och ditt intresse ska du nu använda på ett annat sätt. Det kräver:

1.    En ny syn på din ledarroll och vad som krävs i den. Sen vet du vad som är viktigast.
2.    En modifierad syn på vad du som ledare ska tillföra för att vara mest nyttig för verksamheten och medarbetarna.
3.    Att se din verksamhet genom dina närmaste medarbetares ögon och coacha dem till större beslutskraft. Sen kan du delegera i ökande omfattning.


11 skäl till varför du ska göra detta ingrepp i din vardag

Den nya eEboken om Smartare Ledarskap ger på 20 sidor en fempunktsplan. Den är baserad på de upplevelser jag mött under flera år hos de chefer jag coachar.  Innan du startar dina fem steg till lägre arbetsbelastning föreslår jag att du markerar vad du själv tycker är det huvudsakliga skälet till din förändring:

 Du hinner inte med det du måste göra
 Du orkar inte alltid. Huvudet ´stannar´ eller du får kroppsliga stressymptom
 Du tappar bollar. Du har så mycket på gång att du alltför ofta missar möten,   deadlines etc
 Du hinner inte vara proaktiv ledare. Enligt din egen uppfattning springer du efter, i stället för att vara ledaren för dina medarbetare
 Du känner att ´det finns även annat här i livet´
 Du får liten uppskattning för det du gör - trots hårt arbete
 Privatlivet fungerar inte tillräckligt bra - du hinner inte göra något åt det
 Din chefs kravbild känns orealistisk och ni pratar inte om den längre
 Dina medarbetare är kritiska till ditt ledarskap - även om de inte säger det
 Du känner starkt att du skulle vilja göra något annat
 Det är tyngre än vanligt att gå igång på mornarna


Källorna till för stor egen arbetsbelastning

Eftersom du har för mycket att göra är e-eboken Smartare Ledarskap kortfattad. Men jag kan inte bara beskriva de åtgärder som minskar din arbetsbelastning. Problemet med hög arbetsbelastning är att så många olika källor samverkar till att den uppstår. Det här är de vanligaste:

  • Visa egen operativ skicklighet. Vi startar vanligtvis vår yrkeskarriär efter utbildning genom att i den första anställningen visa vad vi själva kan prestera. Hårt, skickligt, idérikt och flexibelt arbete levereras. Vi vill visa hur bra vi är. Även i den första ledarrollen är vi teamledaren - men också alltjämt den individuella aktören - som visar sin professionella skicklighet. Vi delar med oss av beröm och erkännande men presterar fortfarande mycket operativt arbete själva därför att den nyttan är den enda vi förstår.
  • Många olika yrkesroller. Det är lätt att skaffa sig mer än ett ansvarsområde. Det känns roligt när högre chefer eller andra vill använda min kompetens till helt andra saker. Parallellt med det vanliga linjechefsansvaret får vi därför också ansvar för projekt, ingår i styrgrupper, utför personliga uppdrag (utredningar, utbildningar internt eller externt etc) och tar på oss ansvar i den högre ledningsgrupp vi sitter i.
  • Förlängda arbetsdagar och -veckor. Att arbeta mycket måste inte vara fel. För en del av oss är arbetet berikande på många sätt. Men när arbetsdagarna börjar förlängas därför att jag måste bli klar med något, blir de snart en vana. I den egna tankevärlden är arbets¬dagen snart fram till kl 19 - utom i undantagsfall. Uppkopplingen mot mailen görs regelmässigt på kvällen hemma därför att det går snabbare med mailhanteringen på hemmaplan när det börjar bli lugnt omkring mig. Till slut är den mycket l-å-n-g-a arbetsveckan ett faktum. Då kommer tröttheten smygande. Den följs lätt av utmattningen och då är det svårt att med lätthet göra en omfördelning av den egna arbetsbelast¬ningen.
  • Medarbetarnas kompetens. Som ledare har du alltid ansvaret för hur det operativa arbetet utförs inom ditt ansvarsområde. Men det är inte samma sak som att själv vara experten på hur allt ska göras eller att ständigt vara den siste arbetskraftsreserven. Ditt jobb är att stimulera dina medarbetare till ständiga förbättringar och till kontinuerligt eget ansvar för hur arbetet flyter.


Ibland är alla fyra samtidigt källan till en omöjlig situation. Då har oftast dina medarbetare vant sig vid att du som chef har synpunkter på allt - och därför vill man helst diskutera allt avvikande med chefen. Med chefen som ensam beslutsfattare minskar medarbetarnas lärande i jobbet och chefens egen arbetsbelastning blir högre genom att det operativa arbetet tar tid.


NYTT PÅ WEBBPLATSEN

Fler nyheter

Vill du ha vårt
e-brev Att leda?



Praktiska tips för ditt ledarskap, nya rön inom ledarutveckling, aktuella debattämnen mm. 
 
Anmälan




© KonsultAkademin i Norden AB, 2017